深耕印度20 年 農友種苗闖出一片天 - 農業知識入口網

在競爭激烈的印度種子市場，農友種苗創造佳績的關鍵原因是什麼？時值新政府力推新南向政策，農友種苗的印度經驗又可給臺灣廠商什麼啟發？

土地面積約莫92 個臺灣大小的印度，信手捻來就有包含Aukur、Bejo、Nunhems（Bayer）、Seminis（Monsanto）等20 多家跨國或當地種子公司，競爭相當激烈。臺灣農友種苗股份有限公司民國85 年踏入這競爭激烈的市場，在當地成立分公司，時至今日發展成擁有163 位員工的中型種子公司，並於印度設有10 所辦事處；與750 家當地種子零售店簽約合作，銷售的「紅妃」木瓜種子穩坐印度木瓜種子市場龍頭寶座，洋香瓜種子亦有3 成多市占率，獲利穩定，成績斐然。

成功之道：
接地氣，直接跟種子店搏感情
「建構積極有效的行銷通路才是成功關鍵。」農友種苗印度分公司總經理王昭傑指出，許多外國種子公司習慣找當地代理商，或透過參展與網路等通路賣種子，但農友種苗則縮短通路長度，在各州設立辦事處直接銷售給種子店，再由種子店賣種子給農民。只有北部Jammu Kashmir 州受戰亂因素，及東北七州主要農產品是茶葉而非瓜果，才改採區域代理模式。

會採取這種策略主要是因為印度代理商拿到種子後習慣先賒帳，種子公司要承擔呆帳風險；此外，許多代理商對種子公司也缺乏忠誠度，常說換就換。相對之下，種子店採購量少且金額小，就能要求種子店先付款，較不會有賒帳問題。

不僅如此，簽約的750 家種子店分布各地，不但熟悉農民動態，還會回報農民種植資訊，協助掌握種子銷售與栽培情況，也會幫忙推廣農友種苗的活動。可說是農友種苗在當地的神經系統與合作夥伴。

逆向行銷，從消費者好感訴諸農民採購

農友種苗印度分公司在行銷推廣上也非常積極用心，光是行銷部門就有110 人，占公司總人數7 成左右，平均每年舉辦約300 場品種發表會、田間觀摩會及末端消費市場推廣活動。

其中，末端消費市場推廣是農友種苗提升種子價值的重要策略之一。以洋香瓜為例，印度洋香瓜市場主流是橙色果肉，農友種苗為了銷售綠色和白色果肉的洋香瓜種子，先在當地超市推出綠色或白色果肉洋香瓜試吃，讓消費者知道有新品種，通常試吃後喜歡，就會跟超市或水果攤販反應，接著超市與果販就會告知農民。形成從消費者著手，最後引導農民到種子店購買農友種苗的成功策略。

王昭傑表示，透過消費市場「反向推廣」成功吸引農民購買的種子，價格經常能飆漲到其他同類農產品種子的數倍，為公司帶來漂亮利潤。

品質才是王道，保持競爭危機感
農友種苗印度分公司銷售品項繁多，但王昭傑認為擁有「競爭優勢」的種子，才是農友種苗能夠在當地成功的因素，而其中關鍵在於品質。他說，「每個新品種的種子推廣上市前都要嚴格把關，除了經過公司試驗農場試作通過，還要再找些農民試作篩選，農民試作有效後，再召開推廣說明會並擴大試作農民數量，待較大規模農民試作成功後才量產上市。」

整個過程費時2 到3 年，卻能找到種子的最適合播種期，發芽率也控制在90％以上，高於市場85％的平均值。透過對種子嚴格把關，換得印度農民對農友種苗的信賴，市場占有率才能節節上升。

即便如此，農友種苗一直保持危機意識。以木瓜種子為例，雖然「紅妃」品種已穩占印度市場第一，仍不斷試作，尋找更好品種，一旦市場領先地位遭遇強有力的競爭者，能馬上推出儲備品種應戰，鞏固市占率。

此外，農友種苗也會根據印度當地市場對種子的需求量、品種的稀有性及栽種與生長表現，對不同品種種子進行差異定價，讓農民覺得價格合理進而願意購買。在此原則下，印度少有的品種，例如綠色或白色果肉洋香瓜，因物以稀為貴，走高價路線，種子銷售價格是其他洋香瓜種子的2到3 倍。市場銷售情況穩定的木瓜與西瓜種子，採中高價位銷售。種植生長表現不突出的十字花科種子，則賣中低價格。

打破種姓制度，以專業升遷激勵員工
為了經營印度市場，融入當地，農友種苗在經營策略上也費盡心思。農友種苗臺灣總公司總經理張師竹指出，海外經營策略除了要兼顧生產、市場及當地人際關係經營，更要懂得善用當地主管管理當地員工。因此農友種苗印度分公司全部163 位員工當中，僅3 位臺籍幹部，其餘都是印度籍主管與員工。印度籍主管任用以技術人員優先，進行約6 個月觀察，表現合格者經過3 到5 年歷練，方可升任辦事處副主任，再經過3 年以上歷練，才有機會升辦事處主任。

雖然幹部培養的時間長達6 到8 年觀察期，讓部份員工認為太冗長而求去，卻幫公司培養出專業與穩定度兼具的主管。王昭傑強調，公司不會為了搶市場而聘用不適任的人，反而強調培養多少主管人才，才開發多少市場。

此外伴隨經濟成長，印度勞工薪資節節高升，農友種苗印度分公司薪資雖是一般水平，考績與年終獎金卻仍可觀，能有效激勵員工。雖福利比不上大型種子公司，農友種苗臺籍主管更用心經營跟印度員工的人際關係，無論員工的社會階級或宗教，皆一視同仁，不受種姓制度影響，以人性化管理贏得認同。

臺籍主管會記住員工結婚、生小孩或搬家等大事，適時給予關心。知道印度人喜歡吃甜點，出差經過員工老家，會帶甜點給員工家人，讓員工全家感到窩心。印度分公司總部成立時也入境隨俗，聽從印度員工建議，以印度教入厝拜拜儀式，換得印度員工心安。

立足臺灣、胸懷印度、放眼非洲
印度幅員廣大，為幫印度分公司在內部管理及種子存貨調度等更有效率，農友種苗臺灣總公司會派遣資深主管到印度協助建立ERP（企業資源規劃）系統，整合印度各地辦事處、倉庫及試驗農場等資訊，讓分公司能隨時取得正確且即時的存貨、銷售及各種管理資訊。當種子庫存不足，各州辦事處能彼此快速支援種子或向臺灣總公司訂貨，降低缺貨問題。

農友種苗臺灣總公司對每家海外分公司，都安排一位在臺對口主管，其位階從經理到副總都有。當海外分公司的臺籍主管遭遇問題或需要總公司資源，可直接聯繫對口主管要求協助，提高問題解決效率。派駐印度迄今已10 年的王昭傑表示，總公司的奧援與適度授權，讓派外主管可以放膽做事。

雖然農友種苗印度分公司今日已站穩腳步且穩定獲利，但競爭激烈的印度種子市場中，許多大型種子公司除了在地育種能力強，更銷售多種農業資材，會用資材利潤貼補種子利潤，大打種子價格戰，讓農友種苗印度分公司倍感壓力。

另一方面，臺灣氣候環境較難培育抗熱、耐旱的種子，導致印度分公司從臺灣引進試作的許多品種最終無法商品化銷售。為此，王昭傑努力爭取臺灣總公司支持印度分公司在當地育種，以生產更能適應當地氣候條件的種子，搶攻市場。

農友種苗印度分公司對未來還有更長遠的規劃。王昭傑表示，印度分公司除了能幫忙研發抗熱、耐旱品種，因地理位置關係，更能成為臺灣總公司開發非洲與中東市場的跳板。他期待對管理有概念且懂得做中長期規劃的印度籍經理人，能成為開拓市場的前鋒，讓農友種苗的種子被更多國家農民使用，同時取得更多種原回饋給臺灣總公司。

採訪／蘇登呼 照片提供／王昭傑
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